多年的運營商定制模式為中興營造了一個堅固的圍城，B2C市場的轉型迫切需要中興打破這個僵局，從渠道、產品和品牌進行全面變革。

2014年元旦過后的第一次討論會，呂錢浩出門前因為穿衣問題猶豫再三，直到最后一分鐘才下定決心，決絕地脫下了習慣穿的黑西服，換上花襯衫和休閑褲。

一路上呂錢浩心里都在打鼓，在公司管理層的會上這樣穿真的可以?直到推開會議室的大門，看到其他穿的五顏六色的公司員工，呂錢浩心里的石頭才最終落地。這在以前是極少出現的。作為中興通訊手機產品戰略發展部部長，呂錢浩更是堅持以身作則，在任何場合都傳遞嚴肅，不拘言笑。

這個改變來源于中興通訊終端事業部新掌門曾學忠。在曾的想法里，西服代表系統設備企業的刻板形象，不貼近大眾消費者。“我們要改變，我們要重新定義。我希望用這種‘改變’能給中興手機帶來變化，希望我自己轉變的一小步，能推動中興手機的一大步。”

2013年最后一天，中興通訊宣布了幾項重大組織架構和人事變動，具體包括：成立終端事業部并獨立運營，曾學忠將接替何士友全面負責未來終端業務的運營。

調整的目的只有一個，那就是中興通訊在加速向具有互聯網思維的“終端戰略”轉型。曾學忠，這個被中興通訊內部稱為“曾十億”的少壯派，在中興通訊營銷一線創造了許多令人驚嘆的銷售業績，也是基于此，他和消費者用戶的距離更近，能夠最先以用戶體驗為導向，這和中興通訊轉型的步伐一致。

一段時間以來，中興通訊依靠運營商定制模式創下了全球智能手機出貨量排名第四的輝煌。但隨著價格戰的擴大以及小米等互聯網公司的成功逆襲，運營商定制模式已經不再適用于中國市場，開放性渠道將是未來之選。

曾學忠當然也意識到了這一點。同時對接手手機業務顯然是有準備的，他不僅對手機業務思路清晰，就連新發布的旗艦手機Grand SII的配置都非常清楚。上任一周后，他提出了重新定義的“3C戰略”：首席體驗官 (Chief Experience Officer)、“互聯網細胞”(CELLS of INTERNET)、聚焦消費者(Consumers Focus)。

不過，他的愿想并不容易實現。中興通訊信奉了十幾年的運營商B2B思維并不容易扭轉，在2013年的智能手機出貨量中，運營商渠道依舊占到了80%。而且在小米這樣能夠玩轉互聯網公司的沖擊下，曾經的“中華酷聯”已經變身為“華聯酷小”，具備互聯網思維的曾學忠能夠帶領中興通訊沖刺勝利嗎?

困境求破

曾學忠如今有了另一個身份：Chief Experience Officer(首席體驗官)。

最近半個多月以來，曾學忠都要空出時間去參與中興通訊旗艦手機Grand S和Grand Memo每款產品的整個流程，包括產品的定位、研發、上市以及營銷等。

而更重要的一件事是，體驗過后，曾要告訴該團隊本款產品是否符合它定位人群所希望的體驗，是否具有差異化創新，然后做產品調整。“我們要有互聯網細胞，用互聯網的熱情去擁抱用戶，形成中興自己的粉絲。曾總身先士卒，他的微博、微信公眾號以后都是中興產品的代言人，負責發布產品。”呂錢浩表示。

這是一個巨大的轉變信號。“在以前，領導層的決策還停留在評估產品成本、業績等層面，并不需要親自體驗產品。”呂錢浩介紹。

那時候，運營商定制市場是中興通訊重要的商業基礎，憑借和全球運營商的合作，中興通訊智能手機順利擠進全球智能手機的前四強，2013年的智能手機出貨量達4000萬臺。

但進入移動互聯網時代，小米模式大獲成功，2013年8月，小米市值已經突破100億美元，羅永浩的錘子科技手機還沒露面就已融資7000萬元。

中興通訊中國區手機業務卻表現不佳。走社會渠道的幾款產品Grand Memo和Grand S銷量都非常慘淡，根據市場研究公司Canalys的數據，2013年第三季度，中興通訊手機在國內的市場份額由上年同期的10%下降到了5%，排名下滑到第七位。